El grupo que dirige Luis Gallego ha dejado claras sus intenciones desde el primer momento. En el mismo comunicado en el que anunciaba su renuncia a fusionarse con Air Europa: “ IAG sigue comprometida con su estrategia, que incluye competir eficazmente desde su hub de Madrid, una estrategia que está dando resultados positivos. Seguiremos desarrollando nuestra presencia en Madrid de manera que el hub pueda competir con los mayores aeropuertos de Europa”.
Air Europa tiene sus poderes centrados en los mercados doméstico, europeo y caribeño. Por el lado de IAG, Europa y todo el arco mediterráneo (incluido el Norte de África) está cubierta por Vueling. Iberia Express, por su parte, cuenta con una buena cobertura de Canarias y Reino Unido; con Reikiavik (Islandia), El Cairo (Egipto) y Tel Aviv (Israel) como destinos más lejanos.
Air Europa vuela desde 54 aeropuertos de 29 países y lo hace con una política de precios a la que Iberia no puede responder. Fundamentalmente porque Iberia, la compañía que preside Marco Sansavini ha reorientado que atraiga comercial hacia el viajero de mayor valor; el de negocios.
Para luchar en pecios con la aerolínea mallorquina, IAG cuenta con tres firmas low cost que operan en España: Vueling, Iberia Express y Level (para vuelos charter trasatlánticos fundamentalmente) que pueden cubrir la red de Air Europa y con su misma escala de precios.
Ante esa situación, IAG cuenta con Vueling e Iberia Express para responder a esa competencia con Air Europa que tan insistentemente ha defendido (con el inestimable apoyo de Francia, Países Bajos y Dinamarca) la comisaria europea de Competencia, Margrethe Vestager.
Ahora, la pelea se centra en hacer crecer el aeropuerto madrileña y, más concretamente, crecer en él. Por historia (y lógica) Iberia tiene las de ganar. Ya es el primer operador en la infraestructura propiedad de Aena. Pero ante el cambio de modelo en el transporte aéreo mundial, que vira hacia la configuración de grandes grupos aeronáuticos, la clave del negocio será controlar las plataformas de distribución de vuelos más atractivas.
Y Barajas lo es para lanzar rutas más eficientes hacia Africa, Oriente Medio, El Caribe y Centro América y, el Cono Sur.
Cada uno, sus problemas
IAG ha cerrado la primera mitad del año como el único grupo aeronáutico europeo en beneficios, con una gana cía de 1.309 millones de euros y un aumento del 7,5% en su capacidad. La falta de disponibilidad de aviones por la saturación de los grandes fabricantes (Airbus y, muy especialmente Boeing, que añade los problemas técnicos de sus últimos modelos) provoca que, para crecer, necesitas red, flota o, al menos, alguna alianza como la que, ahora, insinúa Air Europa que lanza ya sus cantos de sirena hacia Paris y Amsterdam (sedes de Air France-KLM). Aunque tiene en marcha un plan de flota suscrito en exclusiva con Boeing, la aerolínea de Globalia sufre los mismos retrasos que sus competidores para tener los aviones que necesita.
Con una estructuras bien dimensionadas y saneadas, Iberia Express y Vueling están en condiciones de hacer frente a la dura competencia que se avecina en esos mercados. La demanda de vuelos empieza a ir a la baja a tenor de las reservas para el otoño e invierno.
Sin embargo, tras la salida de la crisis del Covid, IAG y sus compañías pusieron en marcha un programa de estabilización de costes que pasa por alcanzar acuerdos con sus plantillas (tierra y vuelo) que asegure que las inversiones a realizar en flota, equipos y tripulaciones.
La cuestión es que dichas conversaciones llevan cerca de un año paradas sin que el acuerdo se firme. Las plantillas negocian nuevos acuerdos en los que se incluye mucho más allá que una subida salarial a largo plazo, como las condiciones de trabajo y productividad, las incorporaciones a la plantilla y, en el caso de los pilotos, la existencia (o no) de una doble escala salarial para los recién llegados.
En septiembre deberán reanudarse las conversaciones. Y esta vez con una mayor premura. La política de IAG de autonomía en la gestión de sus compañías situará en mejor posición para captar fondos para su crecimiento a aquellos que garanticen antes la “estabilidad de costes” que exige el accionista.