La auditora sufrió una seguidilla de reveses en su control financiero en años recientes, como el colosal fraude de la tecnológica financiera con licencia bancaria alemana Wirecard. No fue el único traspié aunque este posiblemente haya sido el más colorido por su derrumbe bajo la presión de la investigación periodística.
Otras incidencias sonoras en el mundo de la auditoría por la incapacidad para detectar problemas financieros encubiertos incluyen a las empresas de Reino Unido Carillion (KPMG) en el sector de la construcción, Thomas Cook (PwC) en viajes y BHS (PwC) en distribución. Estas crisis reabrieron en 2020 el debate sobre los conflictos de interés que puede generar trabajar en paralelo en la auditoría y la consultoría.
No es la primera vez que este espectro se levanta sobre el mundo de la auditoría. La crisis de Enron arrastró a Arthur Andersen acusada de obstrucción a la justicia, ocultamiento y destrucción de pruebas entre otros cargos. El desprestigio llevó a la virtual disolución de la empresa cuyas filiales fueron absorbidas por competidoras. En el caso de España la auditora estaba integrada dentro del despacho de Garrigues & Andersen. Tras la crisis de 2002 los profesionales de auditoría y asesoramiento en España se integraron en Deloitte.
El hundimiento de la empresa de energía Enron, en realidad un trader pillado en operaciones insostenibles en el arbitraje de energía eléctrica, demostró cómo los auditores pueden contribuir a sostener un castillo de naipes en el aire si su celo no es exhaustivo. Esto desató una polémica internacional y en Estados Unidos una revisión del papel de las auditoras-consultoras por parte de los reguladores. El club de las cinco grandes auditoras había quedado reducido a cuatro: KPMG, EY, PwC, y Deloitte. Las empresas que sobrevivieron a esa crisis se deshicieron de sus departamentos de consultoría. Pero la reconstrucción del negocio desembocó en una renovada y fortalecida presencia en el sector de la consultoría gracias a las ventas a clientes no sometidos a auditoría.
El crecimiento de ese negocio ha sido tan fuerte que, de acuerdo con los datos del sector, los ingresos por consultoría de las cuatro grandes son aplastantes y los ingresos por auditoría representan sólo una quinta parte del total. La posibilidad de que EY centrifugue sus negocios en dos áreas separadas no ha desatado una fiebre similar en los competidores. Las otras tres grandes de una forma u otra han hecho saber que esa no es su hoja de ruta. Sin embargo, la credibilidad de dicha afirmación es relativa, porque no cabe duda de que mantendrán la vista fija en su competidor para determinar cuál es el alcance de su juego. No se puede descartar una razón muy potente en la estrategia de la auditora que ha decidido romper con el modelo que sucedió a la crisis de Arthur Andersen y con toda su evolución posterior.
Efectos limitantes
Los que busquen una proporción áurea a esta iniciativa deberían primero recapacitar sobre el efecto limitante que puede tener sobre la captación de clientes de auditoría la coexistencia con la consultoría. Los clientes no se pueden solapar en ambas especialidades, lo cual determina que si creces en consultoría no lo puedes hacer sobre la base de los mismos clientes en auditoría. Si rompes el nexo, entonces tienes un mercado libre para tu expansión. Por lo tanto los que hoy dicen que no van a seguir esa hoja de ruta, primero querrán ver los resultados que la experiencia arroja.
EY no ha estado exenta de problemas recientemente. En abril de este año fue objeto de una demanda por 2.000 millones de libras por negligencia en la quiebra del grupo de servicios hospitalarios y salud NMC Health cotizado en Londres con sede en los Emiratos Árabes Unidos (EAU). Es decir que también hay un umbral de activación de medidas defensivas que no se puede despreciar. Solo en el Reino Unido entre 2018 y 2019 el supervisor Consejo de Informes Financieros actuó en contra de las 4 grandes con una andanada de investigaciones que obligó a las auditoras a mantener reservas por 160 millones de libras para hacer frente a multas potenciales. En la medida que desde 2020 los reguladores han vuelto a poner en la mira a las auditoras el experimento de EY para funcionar adecuadamente debe primero adaptar sus prácticas.
El debate de fondo consiste en que las auditoras deben dejar de ser un elemento dócil a los intereses de las corporaciones que los contratan y comenzar a jugar un papel responsable frente a la sociedad y los propietarios del capital, los accionistas. Una posición de esta suerte en el mundo de la auditoría supondría un cambio de cultura porque exigiría mantener un reto permanente a los actos de los gestores. Este criterio, esbozado de una u otra forma por los reguladores en diversos momentos en la historia reciente no condice de momento con la opinión de las cuatro grandes. Pero si lo que tenemos a la vista es una recesión internacional con epicentro en Estados Unidos en 2023, el papel de los auditores dejará de ser neutral por fuerza.
Mientras tanto si EY desea poner en práctica sus planes deberá trasladar el criterio a las franquicias que se extienden por 140 países y tiene contratados 300.000 empleados a escala internacional. Sin el acuerdo de éstas el plan no es viable. Las firmas que ejercen en cada uno de esos países bajo las siglas de EY son unidades legales independientes y autónomas y por lo tanto se requiere su consentimiento. Para ello el centro de gestión que ha desarrollado la idea estratégica deberá desplegar un fuerte poder de convicción.
Si es que realmente quiere llevar adelante el proyecto, que de momento ha sido calificado como una posibilidad sobre la que no hay una decisión tomada. Esta es otra vuelta de tuerca. En el año 2000 EY vendió su negocio de consultoría a Cap Gemini Group de Francia. De entonces ahora ha recuperado ese nicho con creces. Esta vez lo quiere conservar peo de otra forma.