También re­nuncia a crear una fi­lial para ac­tuar en Internet

El grupo italiano Generali descarta 'hacer locuras' para conseguir acuerdos de bancaseguros en España

"Hemos re­ci­bido mu­chas ofer­tas, pero nuin­guna in­tere­san­te", ar­gu­menta Jaime Anchústegui

Jaime Anchustegui
Jaime Anchustegui

AXA es fran­cesa y Generali, ita­liana. Pero no deja de sor­prender la coin­ci­dencia de pos­turas en sus pri­meros eje­cu­tivos en España sobre los acuerdos de ban­ca­se­gu­ros. El pa­sado lu­nes, el con­se­jero de­le­gado de AXA, Javier de Agustín, seña­laba res­pecto a los acuerdos de ban­ca­se­guros (tiene uno en No Vida con el Banco Pastor) con en­ti­dades fi­nan­cieras en España que "no hemos per­dido ese tren, porque nunca nos hemos subido a él", porque no ha sido una cues­tión es­tra­té­gica para el grupo francés y porque esta es­tra­tegia es "una de­ci­sión res­pon­sa­ble", y que no le ob­se­siona en­con­trar "un hue­que­ci­llo" tras la re­es­truc­tu­ra­ción de las ca­jas. Este miér­co­les, el con­se­jero de­le­gado de Generali en España, Jaime Anchústegui, hacía afir­ma­ciones muy si­mi­lares en un en­cuentro or­ga­ni­zado por Esade.

El grupo italiano mantiene su posición en bancaseguros en el mercado español, hasta ahora limitada a un acuerdo con Cajamar en Vida y en No Vida, y no encuentra motivos para lanzarse a aventuras. "Por satisfechos no nos damos nunca, estamos siempre a la expectativa. De hecho, hemos recibido muchas ofertas, pero interesante ninguna", señala. Tampoco las fusiones virtuales de cajas de ahorros vía Sistemas Institucionales de Protección (SIP) le llaman la atención en ese sentido: "Las operaciones que hay en SIP son todas ya con socios antiguos y no hay posibilidad de entrar".

"Los líderes europeos de seguros tienen una participación pequeña en el mercado de bancaseguros: eso quiere decir algo", declaraba recientemente el consejero delegado de Generali España a "Mediario". "Se está hablando de operaciones de bancaseguros tan importantes que quizás sea más barato comprarse el banco", añadía. Y concluía señalando que Generali puede encontrar más rentabilidad en operaciones en mercados emergentes. "Si entramos como accionistas en bancos es como inversión financiera", señala Anchústegui en Esade, pero Generali ha reducido significativamente su participación en el Santander, que se remonta a la época del Hispano, aunque mantiene un puesto en el consejo de administración. Y en "Mediario" reconocía que "no sé si es nuestra misión participar en el accionariado de un banco o de una caja".

Generali no se plantea la compra de una aseguradora en España porque "no hay compañías tradicionales en el mercado interesantes", aunque "podemos estar interesados en cualquier cosa que aporte valor a la empresa". También aparca sine die la apertura de una filial de Directo, como sí ha hecho Mapfre con Verti. "No veo a Generali, a corto plazo por lo menos, abriendo negocio de Directo", señala su consejero delegado. Y si lo hace, será "sin entrar en conflicto con nuestros mediadores de seguros".

Jaime Anchústegui repasó en el encuentro de Esade la historia del proceso que finalmente ha derivado en la fusión de Estrella y Vitalicio, a la que el grupo ha llegado después de más de un siglo de presencia en España. Fue nombrado en 2008 consejero delegado en España (entró en Generali el 30 de enero de 1994, con Perú como primer destino, luego en México y posteriormente como responsable para América Latina), entonces "el modelo de Generali estaba marcado por la presencia de dos compañías, que se mantenían de forma independiente y separadas sus respectivas áreas técnicas y redes comerciales", que incluso competían por la misma cuota de mercado.

La fusión entre Vitalicio (que procedía del Banco Central) y La Estrella (que era del Banco Hispano Americano) había que hacerla, pero sin entrar en conflicto con la red de oficinas. Se creó un canal específico de corredores y una red de agentes exclusivos. "Una buena fusión tiene que basarse en la meritocracia, lo que implica que el bueno se queda; no caer en el interiorismo; la comunicación como herramienta básica; no sumar estrés; generar y gestionar la confianza; explicar las decisiones; rigor en la ejecución; una hoja de ruta detallada pero viva; metodología contrastada; identificación de un líder; pilotaje por parte de un equipo dedicado; objetivos claros; y metas alcanzables".

 

 

Artículos relacionados